Sơ lược lịch sử của lean.
Phần lớn các quan niệm của lean Manufacturing không phải là mới. Rất nhiều quan niệm lean đã được thực hiện tại Ford trong suốt những năm 1920 và quen thuộc đối với nhiều kỹ sư công nghệ.
Vài năm sau khi thế chiến II kết thúc, Eiji Toyoda (công ty Toyota Motor) đã đi thực tế tại rất nhiều công ty sản xuất xe hơi của Hoa Kỳ để học hỏi họ và chuyển giao các công nghệ sản xuất xe ô tô của Mỹ sang các nhà máy của Toyora.
Cuối cùng, với sự giúp đỡ của Taiichi Ohno và Shigeo Shingo tại Toyota, Toyoda đã giới thiệu và thường xuyên tinh lọc hệ thống sản xuất với mục tiêu là giảm thiểu hoặc loại bỏ các công việc không gia tăng giá trị, những thứ mà khách hàng không mong muốn phải trả tiền thêm.
Các quan niệm và kỹ thuật được sử dụng trong hệ thống này được gọi là hệ thống sản xuất Toyota và gần đây nó đã được giới thiệu và trở nên phổ biến ở Hoa Kỳ dưới tên mới là sản xuất tinh gọn (lean manufacturing). Các quan niệm lean ngày càng mang tính thực tiễn, không chỉ ở những nơi sản xuất mà còn thực hiện lean ngay cả khối văn phòng
Trong vòng khoảng 15 năm nay, một thuật ngữ mới – lean – đã có mặt trong kho từ vựng về sản xuất. Những người ra quyết định – những nhà lãnh đạo cấp cao, đặc biệt trong quản lý triển khai, chất lượng, các nguồn lực, các hoạt động tác nghiệp và công nghệ, gần đây đã nghe nói nhiều về lean hơn những phương pháp khác.
Lean là một triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ khi nhận được đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chi tiết bằng cách loại bỏ mọi dạng lãng phí. Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các chi phí, chu trình sản xuất và các hoạt động phụ không cần thiết, không có giá trị, khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng được nhu cầu của thị trường.
Viện tiêu chuẩn và công nghệ mở rộng đối tác sản xuất (NIST/MEP), một cơ quan của bộ thương mại Hoa Kỳ, cho rằng lean là cách tiếp cận hệ thống nhằm xác định và loại bỏ lãng phí (các hoạt động không có giá trị gia tăng thông qua cải tiến liên tục, sản xuất ra sản phẩm chỉ khi khách hàng cần nó (được gọi là Pull – Hút), hướng tới sự hoàn thiện.
Lean chú trọng vào việc gia tăng các giá trị nguồn lực từ quan điểm của khách hàng. Nói cách khác, nó phải mang lại cho khách hàng:
. Những gì họ muốn
. Khi họ muốn nó
. Nơi nào họ muốn nó.
. Với giá cả cạnh tranh.
. Với số lượng và chủng loại họ cần
. Với chất lượng như mong muốn.
Tại sao bây giờ người ta lại phải quan tân đến lean?
Lý do hiện nay lean được coi là chiến lược để giành thắng lợi đặc biệt quan trọng vì:
. Nhu cầu cạnh tranh hiệu quả trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay.
. Áp lực đòi hỏi giảm giá từ khách hàng.
. Những thay đổi của công nghệ một cách nhanh chóng.
. Định hướng của thị trường tiếp tục đặt vào chất lượng, chi phí và việc giao hàng đúng thời hạn.
. Các nhà sản xuất thiết bị nguyên gốc (tạm dịch) – OEMs (orginal equipment manufactures) đảm nhiệm các chuyên môn chính của họ và phân bố lại các nhà sản xuất còn lại.
. Các yêu cầu OEMs đòi hỏi các nhà cung ứng phải phù hợp với các tiêu chuẩn chất lượng như: iSO 9000: 2004 hoặc QS-9000 (đang được thay thế bằng tiêu chuẩn quốc tế iSO/TS 16949) trong ngành ô tô.
. Sự mong đợi của khách hàng gia tăng không ngừng.
. Sự cần thiết phải chuẩn hóa các quá trình để luôn đạt được kết quả như mong muốn.
Để cạnh tranh trong nền kinh tế ngày nay, ít nhất bạn phải phấn đầu bằng các đối thủ cạnh tranh toàn cầu, nếu không nói là phải hơn. Điều này không chỉ đúng về mặt chất lượng, mà còn về các chi phí, thời gian sản phẩm, chế biết, giao hàng, lắp đặt, phản ứng và các vấn đề khác.
Lean nhấn mạnh làm việc theo nhóm, đào tạo và học hỏi không ngừng, sản xuất theo nhu cầu (sức hút), chế tạo theo yêu cầu khách hàng trên quy mô rộng và giảm số lượng sản xuất thử nghiệm, sản xuất mẫu, thay đổi hệ thống làm việc nhanh và bảo dưỡng năng suất toàn diện. Chẳng có gì ngạc nhiên khi việc áp dụng lean bao gồm cả phương pháp cải tiến đột phá ngày càng hoàn thiện hơn.
Tóm tắt:
– Nền kinh tế toàn cầu định hướng bởi khách hàng, đầy cạnh tranh và thay đổi nhanh chóng ngày nay dẫn đến một mối quan tâm mới về lean.
– Loại bỏ các biến thiên và quản lý trong lean giúp các tổ chức trở nên cạnh tranh hơn, nhanh nhạy hơn và đáp ứng được các đòi hỏi của nhiều thị trường.
– Quản lý việc hoạch định và tiến hành lean là những điểm mấu chốt để giúp đạt được kết quả trọn vẹn.
Những lãng phí theo lean:
Đó là các lãng phí các nguồn lực tác động trực tiếp lên chi phí, chất lượng và việc giao hàng. Hàng hoá tồn kho nhiều, những hoạt động không cần thiết, tiềm năng của nguồn nhân lực chưa được khai thác, thời gian ngừng sản xuất không được hoạch định và thời gian thay đổi điều chỉnh hệ thống đều là các hiện tượng lãng phí. Ngược lại, việc loại bỏ các lãng phí khiến cho sự thoả mãn của khách hàng, lợi nhuận, lượng vật liệu đầu vào và tính hiệu lực tăng lên.
Theo lean, có 8 dạng lãng phí (được gọi là muda trong tiếng Nhật)
1. Sản xuất thừa: làm nhiều hơn, sớm hơn và nhanh hơn so với yêu cầu của quá trình tiếp theo (thường xảy ra khi lập kế hoạch sản xuất)
2. Lãng phí về hàng tồn kho: Bất kỳ sự cung ứng thừa so với yêu cầu (làm đến đâu dùng đến đó) trong quá trình sản xuất, cho dù nó là nguyên liệu thô, bán thành phẩm hoặc thành phẩm (điều này cực kỳ quan trọng khi công ty đang kinh doanh trong ngành thực phẩm).
3. Sản phẩm sai lệch: sản phẩm đòi hỏi phải kiểm tra, phân loại, loại bỏ, xếp hạng kém so với tiêu chuẩn thành phẩm, thay thế hoặc sửa chửa đều là lãng phí cả.
4. Sản xuất thừa tính năng: thêm nỗ lực mà không gia tăng giá trị cho sản phẩm (hoặc dịch vụ) theo quan điểm của khách hàng.
5. Chờ đợi: đó là thời gian chờ đợi những thứ nhu nguồn nhân lực, vất liệu, máy mọc, đo lường hoặc thông tin.
6. Con người: không sử dụng hết trí óc, các kỹ năng sáng tạo và kinh nhiệp của nhân lực.
7. Động cơ: bất kỳ hành động nào của con người, lắp đặt, thay đổi công cụ và thiết bị không tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ.
8. Lãng phí cho đi lại: các vật liệu hoặc phụ tùng đặt ở nơi không thích hợp, cần phải đi lại để nhận nó.
Tìm ra 8 lãng phí này là mục tiêu cơ bản khi tiến hành lean. Việc loại bỏ hoặc giảm liên tục các lãng phí này là mục tiêu cơ bản khi tiến hành lean. Việc loại bỏ hoặc giảm liên tục các lãng phí này sẽ giảm được chi phí sản xuất và chu trình sản xuất đáng kể. Phân tích nguyên nhân gốc rễ của từng lãng phí này sẽ giúp bạn có được công cụ lean phù hợp để giải quyết các nguyên nhân đã xác định được.
Ví dụ: Nếu các khoảng thời gian làm ra sảm phẩm lâu và lỡ thời hạn giao hàng là những khâu yếu chính thì khi xác định các lý do tiềm ẩn có thể chú ý tới như: các giai đoạn chuẩn bị cho đơn hàng, thời gian ngừng máy, nghỉ không phép của nhân viên, công nhân, nhà cung ứng giao hàng trễ, các vấn đề chất lượng hoặc sản xuất thừa dẫn tới hàng hoá bị tồn kho…
Nhiều lãng phí có thể xuất phát từ các biến thiên trong các quá trình. Các công cụ thống kê, bao gồm cả phương pháp DMAiC (xác định, đo lường, phân tích, cải tiến, kiểm soát) của 6 sigma có thể phù hợp để giải quyết các lãng phí trên.
Vì thế lean và 6 sigma không loại trừ lẫn nhau mà còn bổ sung cho nhau. Một số tổ chức sử dụng kết hợp hài hoà giữa lean, 6 sigma, lý thuyết cản trở (theory of constrains) và TQM trong nổ lực phấn đấu nhằm cải tiến thường xuyên và tạo ra lợi…….
– Lean Manufacturing – Quản lý sản xuất theo Lean (p2)
– Lean Manufacturing – Quản lý sản xuất theo Lean (p3)
– Lean Manufacturing – Quản lý sản xuất theo Lean (p4)
– Lean Manufacturing – Quản lý sản xuất theo Lean (p5)
